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1. 팀 빌딩의 개념
팀 빌딩은 조직의 구조, 목적, 규범, 가치 그리고 대인역학을 검토함으로써 상호작용하는 작업집단이 효과적인 팀 워크 형성을 위한 기술(skill)들을 경험적으로 학습하는 과정으로, 장기적이면서도 데이터에 입각한 중재 방법이다.
이것은 집단이 통상 행동과학 컨설턴트의 도움으로 자신들의 문제를 식별하고 진단하며, 해결하는데 좀더 잘 적응 하도록 돕는 직접적인 시도이다.
2. 팀 빌딩의 출현
T-그룹(training group)은 원래가 그룹방식의 작업구조를 가지고 있는 조직에서 좋은 성과를 가져온다.
그 이유는 T-그룹은 그룹방식의 생활에 필요한 집단과정, 대인관계, 집단형성 등에 대해서 배울 기회를 제공하기 때문이다.
그러나 훈련에서 습득한 변화가 현업에 돌아오면 사라져 버리는 비효과성 때문에 한때 유행했던 T-그룹 방식은 팀 빌딩으로 점차 전환되기 시작하였다.
팀 빌딩 역시 T-그룹의 메카인 Bethel에서 출발하였고, 여기에 전체 조직의 관점을 강조하는 McGregor, Hebert Shepard, Robert Blake가 적극 지원에 나섰다. 이들에 이어서 Richard Beckhard, Chris Argyris, Warren Bennis 등이 그 흐름을 물려받게 되었다.
한편, Robert Tannenbaum은 1952년과 1953년에 캘리포니아에 있는 미국 해병대에서 오늘날의 '팀빌딩'이라고 하는 것을 처음으로 시작하였다.
3. 팀 빌딩 방법
팀 빌딩 방법은 행동과학자들이 action research paradigm이라 부르는 것에 바탕을 둔다. 이 패러다임은 Kurt Lewin이 언급한 3단계 변화를 직접적으로 적용한다(즉, 해빙, 변화, 재빙).
주요 관점은 자료수집, 문제분석, 작업집단에 피드백, 팀 내의 데이터에 대한 토의, 실행 계획, 그리고 실행을 포함한다. 이러한 일련의 절차는 순환적이며, 집단이 좀 더 효과적으로 같이 일할 수 있도록 학습함으로써 새로운 문제 점들이나 세부적인 문제점들에 초점을 맞춤으로서 계속된다.
변화는 조직의 모든 계층에서 일어나므로, 팀 빌딩 개입(intervention)들은 네 가지의 다른 사회체계수준을 인식해야 하며 또한 그렇게 다루어야 한다[(1) 개인, (2) 리더, (3) 팀, (4) 조직 전체].
개인욕구체계는 조직 내에서의 개인들이 갖고 있는 독특한 가치, 규범들, 그리고 개인적인 포부 및 목표들에 대해 언급한다. 리더 사회체계수준(leader social system level)은 위에서 언급한 내용을 집단의 감독자에 대해 언급하는 것이다. 집단 수준의 사회체계는 집단 전체로서의 가치 신념, 그리고 규범들에 대해 언급하며, 집단의 목적, 목표, 그리고 포부를 포함한다. 이러한 집단의 목적, 목표, 그리고 포부는 최고 경영자의 기본적인 철학적 경향을 반영한다. 중요한 점은 만약 한 수준이 다른 수준들을 위해 희생된다면, 중재는 집단과 조직의 효율성을 증가시키기 보다는 감소시키는 방향으로 이끌어 가게 될 것이다.
4. 팀 빌딩의 목적
팀 빌딩은 (1) 현존하는 팀을 강화하거나, (2) 새로운 팀을 만들거나, (3) 조직개편 후에 팀을 재편성하거나, (4) 몇몇 팀 간의 관계를 개선시키기 위해 다양하게 사용될 수 있는 방법이다.
팀 빌딩은 현장감독자 밑에 있는 종업원들에서부터 최고경영자 집단에 이르기까지 매우 다양한 계층에 대해 실시 되어 왔다. 나아가 일시적인 TFT(task force team), 프로젝트 팀, 메트릭스 팀들은 좀더 효과적으로 협동하는 방법을 빨리 배우기 위한 팀 빌딩을 수행하여 왔다.
5. 팀 빌딩과 실험실 훈련(T-group or laboratory training)과의 차이점
팀 빌딩은 실험실훈련과 혼동하기 쉽다. 이것들은 별개의 기법이라는 것을 깨닫는 것이 중요하다.
첫째로, 팀 빌딩은 집단성과를 개선시키는 목적을 강조한다. 반면에 실험실훈련은 자기 자각과 대인 민감성을 증가시키는 협소의 목적을 강조한다.
둘째로, 팀빌딩 참여자들은 접촉하고 자연적으로 발생한 작업집단의 성원들이지만, 실험실훈련 참여자들은 일반적으로 서로 모르는 사이다.
셋째로, 팀 빌딩 기간은 집단기법들을 계획된 절차로 이용하여 현재 존재하는 작업과 관련된 문제점들을 해결해 나가는 연습을 한다. 실험실훈련은 기간은 빈번히 미리 계획된 절차를 갖지 않는다. 오히려 구조화되지 않는 것이 대인관계에서의 행동, 태도, 그리고 규범을 찾는데 더 나을지도 모른다.
넷째로, 팀빌딩은 대부분의 실험실훈련에서처럼 한 번의 시행으로 끝나지 않는다. 지금까지의 팀 빌딩 기간 동안 발생한 작업집단의 문제점들을 다루고, 팀의 발전을 평가하기 위해 추가적인 팀 빌딩 일정이 통상적으로 계획된다.
마지막으로, 팀 빌딩 프로그램들은 보통 자료에 입각한 것이며, 일정을 끝내기 전에 시행된 인터뷰 또는 조사로부터 얻은 정보를 정리하여 이용한다. 이와 같은 정보의 활용은 일반적으로 실험실훈련에서는 이용되지 않는다.
참고문헌
박광량(1994), 조직혁신 : 조직개발적 접근, 경문사.
성균관대학교 산업심리학과 편(1998), 산업 및 조직심리학, 전영사.
이학종(1990), 조직개발론 : 이론, 기법, 사례연구, 전영사.
한국능률협회(1993), 신경영관리기법, 경문사.
Lewis, K.(1952), "Group Decision and Social Chang", 『Research in Organizational Change and Development』, Vol.2.
윤석천·임윤철(한국기술교육대학교 교수)
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